Здраво драги читаоци блога! Вроом-Иеттон модел доношења одлука омогућава лидеру да изабере стил који ће бити најоптималнији за одређени проблем и ситуацију.
Неке опште информације
Раније смо разматрали различите стилове управљања, који зависе од личности лидера и његових карактерних особина. Узмимо, на пример, ауторитарни стил, детаљно описан у чланку „Форма и основни методи директивног стила управљања“, па, ако се сећате, поред његових позитивних аспеката, има и доста негативних који учинити више штете него користи.
Ако шеф директиве створи тешке услове за реализацију пројекта, неки запослени ће „отпасти“, јер им треба дати прилику да се слободно изражавају, стварају и буду креативни. Ово наводи на закључак да је неопходно не само бити у стању да се поново изгради и прилагоди, већ и да се разуме у којој ситуацији ће неки стил управљања бити најприкладнији.
Виктор Врум и Филип Јетон верују да постоји пет типова лидерства, међу којима је немогуће издвојити чак и неколико најбољих и најсвестранијих, сваки од њих се бира директно за ситуацију.
5 врста вођења
А1 је аутократски. То је, грубо речено, потпуна одузимање власти. Ви сами откривате сложеност и доносите одлуку користећи само информације које тренутно имате. Ваши запослени можда чак и не знају за цео овај процес.
А2 је мање, али и даље аутократско. Подређени већ помало разумеју шта се дешава, али зато што дају информације о могућем проблему, али, као иу претходној верзији, не учествују. Трагање за алтернативама је и даље прерогатив редитеља.
Ц1 — консалтинг. Власти могу да изнесу неке узбудљиве нијансе својим подређенима, само ће они засебно питати за њихово мишљење. На пример, прво позвати једног запосленог у канцеларију на разговор, а затим другог. Али, и поред тога што свима објашњава тренутну ситуацију и тражи мишљење у вези са тим, закључке ће ипак доносити сам, а они могу бити потпуно супротни размишљањима запослених.
Ц2 је више консултативни тип. У овој варијанти окупља се група радника којима се поставља узнемирујуће питање. Након тога свако има право да изнесе своје гледиште и идеје, али ће директор и даље самостално донети одлуку, без обзира на претходно изнета размишљања запослених.
Г1 — група, или се још назива и колективна. Сходно томе, директор компаније покушава да преузме улогу председника, који само регулише дискусију, али нема много утицаја на резултат. Група самостално бира најудобнији и најефикаснији начин за решавање проблема кроз браинсторминг или једноставно у облику разговора, у којем се пребројавају гласови. Побеђује, односно, онај за који је постојала већина.
цртеж дрвета
Да би менаџеру олакшали да одреди коју опцију да изабере, Вроомм и Иеттон су развили и такозвано стабло одлучивања, постепено одговарајући на питања назначена у њему, властима постаје јасније где да стану.
Кораци одлуке
- Дефиниција задатка. Најважнији корак је јер ако идентификујемо погрешан проблем, губимо ресурсе, уз то губимо време. Стога је вредно озбиљно схватити овај процес.
- Изградња модела. То значи да ћемо тачно одредити како ћемо ићи ка променама. Тачније, овде издвајамо циљеве, приоритете, као и планирамо активности и одређујемо барем оквирне рокове за реализацију.
- Провера модела за реалност. Можда неке нијансе нису узете у обзир, због чега резултат неће бити очекиван, макар само зато што ће се појавити непредвиђене тешкоће које су се могле унапред предвидети. Зато у том периоду запитајте себе или своје колеге: „Да ли сам све узео у обзир и ставио на листу?“.
- Директно практични део — спровођење у дело раније развијених идеја и планова.
- Ажурирање и побољшање. У овој фази узимају се у обзир недостаци који су се појавили у практичном делу ради усавршавања модела. Ово помаже да се добију очекивани резултати активности у будућности.
kriterijumi
- Закључци треба да буду избалансирани, квалитетни и ефикасни.
- Менаџер треба да има довољно искуства у таквим ситуацијама. Он мора да разуме шта ради и до чега могу да доведу његови поступци. Такође је важно поседовање поузданих информација како не би дошло до незгодних ситуација због ограниченог приступа њима.
- Проблем мора бити структуриран, а сваки учесник који покушава да се избори са њим мора разумети у којој мери се манифестује.
- Доследност са подређенима у случајевима када се користи недирективни тип, као и њихова сагласност о коришћеним методама.
- У зависности од досадашњег искуства, потребно је повезати вероватноћу како се власти могу ослонити на подршку својих запослених.
- Ниво мотивације подређених, иначе, као што знате, биће тешко постићи жељене резултате ако запослени нису заинтересовани за промоцију компаније.
- Такође је важно умети да предвиди могућност сукоба између чланова групе, која тражи начине да се избори са проблемом.
Zakljucak
И то је све за данас, драги читаоци! Као што разумете, Вроомм-Иеттон модел је ситуациони, па пробајте сваки тип управљања у пракси да бисте разумели како сте у стању да се прилагодите и будете флексибилни. Препоручујем да прочитате чланак „Личне квалитете савременог лидера: шта би требало да буду и како их развити?“. Чувајте себе и вољене!
Материјал је припремила Журавина Алина.